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发布时间:2019-03-05 浏览次数:322

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最近,北京市取缔了许多打工子弟学校,其中仅海淀区就取缔了30多所。在这些学校被取缔之后,原来就读的孩子如何安置,受到了社会各界的密切关注。海淀区教委已经向社会郑重承诺,让海淀的每一名打工子弟有学上,上好学。对于保障打工子弟入学的问题,海淀区教育部门也出台了一些方案,但是,没有对公办学校下“死命令”,要求它们必须无条件地接收打工子弟。而正是由于这样的原因,导致了一些孩子前往公办学校报名,却被这些学校拒绝接收的情况。应当如何解决这个问题?让教育部门发布强制性行政命令,绝对不是什么可取的做法。恢复被取缔的打工子弟学校显然也行不通。在笔者看来,一些公办学校拒收打工子弟,问题主要并不出在这些学校身上。因为政府当初建造这些公办学校,是按照本地居民的需求情况进行的。打工子弟需要的不是进这些学校插班,而是能有专门为自己而建的学校。笔者这样说,绝非出于对打工子弟的歧视,或者主张将他们与城市孩子“隔离”。事实上,让打工子弟相对集中地接受教育,不但更加方便对他们的学籍管理,也更有利于他们身心的健康成长。统计数据显示,近年北京的小学新生数量持续减少,政府为何不能在市区和城乡接合部,将一些被关停、撤并的公办小学,改建成较高质量的打工子弟小学,或者是外省市小学在北京的分校呢?(原载 《华夏时报》)

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“你是个乖巧可爱的女孩,平时虽然不多言语,课堂上却很专注……”,“带着一副眼镜的你给人感觉很有学问,但在课堂上的表现却有些让人失望,总是迷迷糊糊,不爱听课。自从成为班级的文艺委员后,你有了很大改变,你开始努力学习,在工作上表现出很强的工作能力……”“在老师记忆里,你的学习功底不算很厚实,但从迈进校门的那一天起,你就沿着一条健康的路向上攀登……”这些看似聊天的亲切话语就是教师给不同学生的期末评价。

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武科大中南分校把非专业素质教育和专业素质教育放在同等重要的地位。2005年,学校出台了《素质拓展目标管理及考核办法》,2006年,学校结合新生军训,组织了大规模的素质拓展训练,素质拓展训练正式纳入了武科大中南分校人才培养方案。2007年8月,全国高校首个非专业素质教育学院在武科大中南分校建立,同时,非专业素质教育学院设置了相关课程,使学生通过参与一系列的素质拓展训练项目,在身体素质、心理素质、人格品质、生存能力、沟通能力以及团队协作能力等方面的水平获得大幅度提升。

  通俗地讲,管理就是把想到的事情记下来,把记下来的事情运用正确的方法去做,然后把做过的事情再写下来。其中,记下想到的事情是把管理者的思维通过决策变成战略的过程;运用正确的方法做记下的事情是把战略变成现实的过程,也就是执行的过程;而把做过的事情再写下来,则是对决策和执行的反思和总结。  在学校工作中,学校的办学理念、目标设想是学校发展的战略,而把办学理念、目标设想变成学校发展的事实则是执行。战略与现实之间有差距,目标与结果之间有偏离,缩短差距、纠正偏离的关键是提高学校管理的执行力。初始条件相似,发展战略也相差不大,但最终结果却相去甚远的学校比比皆是,究其原因就是由于执行力的不同。因此,提高学校执行力对于学校管理至关重要。  执行是战略的重要环节,而不仅仅是战术战术  虽是执行的核心,却不等于执行。执行是战略的根本,同时也是形成战略的依据。因为如果不能客观地衡量学校的执行力,不考虑“如何执行”的问题,就无法制定出有价值的学校发展战略。  执行是一套系统化流程,包括计划、行动、控制和实施,其重心在于三项核心流程:人员流程、战略流程、运行流程。战略流程将教师状况与学校现状纳入分析框架;教师的安排与升迁必须参考学校发展战略与计划;运行流程则会把战略目标以及教师素质相互联结。其中,人员流程比战略流程和运行流程都显得重要。三项流程的联结和综合的程度,就表现为学校的执行力。  执行是校长的首要工作,而不仅仅是下级和教师的工作  一般认为,校长就是制定学校发展战略,而执行属于细节事务的层次,不值得校长费神和事必躬亲。在这种观点下,校长认为自己的角色定位就在于描绘远景,定好战略,至于执行,则是下级、教师的事情,只需要授权就行。其实,执行是校长的首要工作,只有当校长的心思和学校融为一体时,这所学校才会具有较强的执行力。  校长亲自领导执行并非事必躬亲,或是专断独裁,不肯授权,而是通过主动投入,了解学校工作的细节、教师的安排与环境的变化,具体参与到执行的实质层面甚至某些细节。校长既不面对绩效欠佳的教师,也不去发现问题并寻求解决策略,等于只做了一半的工作。  有执行力的校长会建立起一个执行的架构,营造出有利于执行的文化与流程,并能正确评价教师的工作状况。要做到这一点,校长必须对学校、教师的工作状况有透彻的了解。  善于执行的校长无须告诉下级、教师该做什么,他只需提出问题,让下级、教师去思索自己该做什么、该怎样做。透过这样的方式来指导下级、教师,校长不但能传授自身的经验,还能教育下级、教师跳出惯性思维的束缚,使下级、教师的才干不断拓展。  执行是学校文化的核心,而不仅仅是学校工作的过程  学校是由不同的教师构成的,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动学校前进的“合力”,唯一的办法是依靠学校文化,“执行”也不例外。  如果教师每天能多花十分钟替学校想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么,学校的战略自然能够有效执行。因此,执行的关键在于透过学校文化影响教师的行为,并形成自觉的行为习惯和行为认同。换句话说,校长的一项重要任务就是营造学校执行力文化,学校要有执行的文化,这种执行是创造性执行,而不是不折不扣或者随心所欲。拥有好的执行力文化的学校,教师一定会用心去做事,一定会讲究速度、质量、细节和纪律。因此,这种“执行文化”具体表现在,注重承诺、责任心,关注现实,强调结果导向。  要提高学校执行力,必须做到:一是完善战略流程。战略制定的过程是保证日后战略有效执行的重要方面,因此制定学校发展战略时应让全体教师参与。全体教师的参与将使制定的战略更具有执行性。  二是细化目标任务。目标任务的细化是将战略细化为可执行的任务,将任务有效分配到各个职能部门和教职员工,并确保每个部门、教职员工理解部门、个人任务与学校战略的联系。  三是明晰管理层责、权、利。当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时,或组织结构与学校核心工作流程不配套,或部门之间的壁垒重重时,积极负责的教职员工在执行战略时会感到事半功倍,而比较现实的教职员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是,校长认为下级、教师不尽力,而下级、教师在心底里在埋怨校长不为他们消除结构性障碍。  四是强化培训系统。学校不能要求教师是全能的,同时也不能希冀能随时从外部找到足够的达到新战略要求的教师。这就要求学校有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案,以帮助学校迅速获得新的思路、知识和技能,积累知识资本。这一系统的关键是要能够调动教师学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。  五是建立信息沟通系统。信息沟通系统包括学校内部的信息沟通及学校与外部环境的信息沟通,实际上,就是建立学校的知识共享平台。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保教师的思想意识与外部教育变革保持同步。  《中国教育报》2006年7月4日第6版

能如此近距离地感受江西省重大决策部署过程,江西农业大学经济贸易学院教师周波深有感触地说:“旁听省委全会,使我们感受到了全省经济社会发展的脉动,增强了广大师生的社会责任感。”华东交通大学2005级学生何英杰兴奋地说:“对于我们高校师生来说,省委全会就是了解国情、省情的生动课堂。青年是国家的未来,对年轻一代的教育和培养,关系到国家的命运,这让我们感到了肩上的责任。”

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  据了解,山东省初步预算安排18亿元资金,确保这项改革顺利进行。该省提出,农村义务教育经费保障机制改革资金在各级财政预算中单列,专款专用,不得挪作教师工资和津补贴,不得用于偿还债务等。各级财政和教育部门要把农村义务教育经费保障机制落实情况纳入财政激励约束考核和教育督导范围。

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